Aktuell in der ZKM

Was macht Unternehmerfamilien (so) konfliktanfällig? (Kleve, ZKM 2020, 177)

Unternehmerfamilien sind die tragenden Säulen von Familienunternehmen, der in Deutschland prägendsten Unternehmensform. Um diese Familien und ihre Konfliktanfälligkeit zu verstehen, ist es sinnvoll, drei Entwicklungsstufen dieser sozialen Systeme zu unterscheiden. Damit einhergehend werden die jeweils typischen Konfliktfelder fokussiert und hinsichtlich von Unterstützungsmöglichkeiten veranschaulicht werden.

A. Ausgangspunkte

B. Familie, Unternehmen, Eigentum

C. Zwischen Familie und Unternehmen – die Unternehmerfamilie 1.0.

D. Zwischen Familie und Unternehmerfamilie – die Unternehmerfamilie 2.0.

E. Zwischen Unternehmerfamilie und Familiennetzwerk – die Unternehmerfamilie 3.0.

F. Resümee
 

A. Ausgangspunkte

Familienunternehmen prägen unser Wirtschaftssystem. Über 90 Prozent aller Unternehmen in Deutschland gehören zu dieser Kategorie. Um diese Unternehmensform zu verstehen, ist es nicht nur notwendig, die wirtschaftliche Organisation zu betrachten, etwa die Firmen und Betriebe bei der Suche nach passenden Nachfolgern und die dabei möglichen oder empirisch sich manifestierenden Konflikte zwischen den Generationen. Genauso wichtig wie dies, ist der Blick auf die Familien hinter den Familienunternehmen. Denn diesbezüglich zeigt sich eine zentrale Paradoxie: Diese Familien sind zugleich eine starke Ressource und eine Gefahr für die Unternehmen. Wir können diese Paradoxie entfalten, wenn wir z.B. in Anlehnung an Peter Zinkann (Miele) davon sprechen, dass eine friedvolle Familie, die ihre inneren Beziehungen und jene zum Unternehmen wertschätzend und konstruktiv pflegt, Familienunternehmen in besonderer Weise unterstützend und sozial einbettet. Wenn jedoch die familiären Beziehungen in destruktiver Weise konflikthaft werden und die Konflikte in das Unternehmen „hineinschwappen“, dann gefährden diese Familien ihre Firmen.

Was aber macht Unternehmerfamilien so konfliktanfällig? Diese Frage soll im Folgenden beantwortet werden. Dazu wird zunächst an das klassische Drei-Kreis-Modell von Familienunternehmen erinnert, das in der ZKM bereits vorgestellt wurde. Diese Betrachtung wird sodann jedoch verlassen, um ein anderes Konzept vorzustellen, mit dem wir drei Entwicklungsstufen von Unternehmerfamilien unterscheiden können, die sich hinsichtlich ihrer Konfliktgefahren voneinander differenzieren lassen.

B. Familie, Unternehmen, Eigentum

Nach dem klassischen Drei-Kreis-Modell sind in Familienunternehmen und Unternehmerfamilien die Systeme der Familie, des Unternehmens und des Eigentums eng miteinander verbunden, siehe Abbildung 1.



Abb. 1: Das Drei-Kreis-Modell

In der systemtheoretischen Betrachtung dieser Verbindung wird von struktureller Koppelung und Koevolution von drei sozialen Systemen gesprochen, die in ihren jeweiligen Logiken sehr unterschiedlich sind. Während Menschen in Familien hineingeboren werden und damit eine verwandtschaftliche Zugehörigkeit unwiderruflich begründet ist, also nicht wieder rückgängig gemacht werden kann, können sie bezüglich von Eigentümerschaft und bezogen auf ein Unternehmen in eine entsprechende Mitgliedschaft sowohl ein- als auch wieder austreten. Während in der Familie auf der Basis von engen emotionalen Beziehungen kommuniziert wird, geht es beim Eigentum um rechtliche Verpflichtungen und in der Unternehmensmitarbeit um kompetente Leistungserbringung. Mitglieder aus Unternehmerfamilien erleben diese strikte Verkoppelung unterschiedlicher Zugehörigkeiten als Gleichzeitigkeit gegensätzlicher Erwartungsbündel, mithin als Rollenvielfalt, die zu intrapersonalen Rollenkonflikten ausufern kann. Denn was in dem einen System als „richtig“ und „passend“ erscheint, könnte in den anderen Systemen als „falsch“ und „unpassend“ bewertet werden.

Mit dem Drei-Kreis-Modell lässt sich diese Rollenvielfalt sehr gut differenzieren. So können wir in Unternehmerfamilien Personen beobachten, die in allen drei Rollen zugleich agieren müssen, die also Familien- und Unternehmensmitglieder sind sowie Eigentumsanteile am Unternehmen besitzen. Das könnten etwa Geschäftsführer sein. Die Nachfolger, die noch nicht im Unternehmen tätig sind, aber bereits Eigentumsanteile bekommen haben, erleben zwei Systemzugehörigkeiten. Und Familienmitglieder, die weder im Unternehmen tätig sind, noch Anteile am Unternehmen ihr Eigen nennen, sind lediglich mit ihrer Familienrolle relevant, aber vielleicht für ihren Partner oder für Kinder, die als Nachfolger gelten, als Unterstützer und Berater gefragt.

Die Konflikte, die in diesen dreidimensionalen Konstellationen aufkommen und etwa Nachfolgeprozesse zu äußerst anstrengenden Prozessen machen können, wurden bereits vielfach problematisiert. Daher soll hier ein anderes Thema vertieft werden, was bisher weniger ausführlich besprochen wurde, nämlich die Konflikte, die in unterschiedlichen Entwicklungsstufen von Unternehmerfamilien sichtbar werden. Diese Entwicklungsstufen werden im Folgenden mit den Termini der „Unternehmerfamilie 1.0“, „Unternehmerfamilie 2.0“ und „Unternehmerfamilie 3.0“ an jeweils einer zentralen Konfliktlinie festmacht:

  • Die „Unternehmerfamilie 1.0“ kann als erste Entwicklungsstufe bewertet werden, in der die Familie eines Familienunternehmens anhand des Konflikts zwischen der Familien- und Unternehmenslogik lernt, dass sie keine „normale“, sondern eine Unternehmerfamilie ist.
  • Mit der „Unternehmerfamilie 2.0“ ist eine Familie eines Familienunternehmens gemeint, die erkannt hat, dass sie sich professionalisieren und formal organisieren muss, um ihre transgenerationale Intention der familieninternen Eigentumsweitergabe auch für die Zukunft zu erhalten.
  • Die „Unternehmerfamilie 3.0“ meint eine Familie eines Familienunternehmens, die aufgrund ihrer über Jahrzehnte oder gar Jahrhunderte geglückten Weitergabe des Unternehmenseigentums an die jeweils nächsten Familiengenerationen immer größer geworden ist und die inzwischen zu einem weit verzweigten Familiennetzwerk zahlreicher Gesellschafter angewachsen ist.


Abbildung 2 zeigt die drei Entwicklungsstufen der Unternehmerfamilie mit ihren jeweiligen Differenz- bzw. Konfliktlinien.



Abb. 2: Die drei Entwicklungsstufen

C. Zwischen Familie und Unternehmen – die Unternehmerfamilie 1.0

Die Unternehmerfamilie 1.0 ist von einer begrenzten Komplexität gekennzeichnet, weil es nur einen Inhaber oder sehr wenige familiär miteinander verbundene Eigentümer am Unternehmen gibt. Solche Familien sind entweder noch jung, also erst in der zweiten oder dritten Generation als Unternehmerfamilien aktiv oder haben ein Weitergabe- und Erbschaftsprinzip etabliert, das dazu führt, dass nur eine Person das Eigentum am Unternehmen, etwa durch Schenkung, Kauf der Erbschaft bekommt. In solchen Familien liegt die Entscheidungsmacht über das Unternehmenseigentum sowie die operative Führung in einer Hand oder bei sehr wenigen Personen, entweder bei Geschwistern oder Cousinen und Cousins.

Diese Unternehmerfamilien kreisen um den oben bereits angedeuteten Konflikt zwischen den Logiken der Familie und des Unternehmens. So können etwa Prozesse der Suche nach operativen Nachfolgern schwierig werden, weil nicht klar ist, nach welchem Kriterium die Auswahl erfolgen soll: Nach der Familienlogik der emotionalen Verbundenheit und Loyalität den Kindern gegenüber oder nach der Unternehmenslogik der nachgewiesenen Kompetenz und Leistungsbereitschaft.

Speziell dann, wenn es darum geht, dass mehrere potentielle Nachfolger zur Verfügung stehen, aber nur eine oder einer von diesen in die Geschäftsführung gehen kann oder soll, stellt sich die Frage der Auswahl. Wenn diese Frage und die Kriterien der Auswahl nicht reflektiert und beantwortet werden, kommen regelmäßig Konflikte auf. Erfolgreiche Unternehmerfamilien schaffen es jedoch, für unternehmensbezogene Entscheidungen, also etwa für Nachfolgeprozesse, die Logik des Unternehmens, also Kompetenz und Leistung primär zu setzen. Dies findet bestenfalls auch eine familiäre Legitimation und die potentiellen Nachfolger wissen darum und akzeptieren dieses Entscheidungskriterium. Außerdem unterwerfen sie sich möglicherweise einem familienexternen Assessment, das die persönliche Eignung einschätzt. Oder sie sind bereit, zunächst außerhalb des Familienunternehmens die erforderlichen Karriereschritte zu gehen, die sie letztlich dafür qualifiziert, zu einem passenden Zeitpunkt in das eigene Unternehmen einzutreten.


Verlag Dr. Otto Schmidt vom 01.12.2020 17:08
Quelle: Verlag Dr. Otto Schmidt

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