Nicht zuletzt aufgrund immer flexibler und agiler werdender Arbeits- und Organisationsformen sind erfolgreiche Teams heute wichtiger den je, sie sind Teil der DNA erfolgreicher Unternehmen. Der Weg zu einer reibungslosen Zusammenarbeit im Team ist daher erfolgskritisch. Die bekannten Teambildungstheorien, insbesondere die Prozessphasen nach Bruce Tuckman, liefern hierfür nachhaltige Verständnismodelle für Zusammenarbeit. Ihnen gemein ist allerdings, dass sie eher deskriptiven Charakter als gestalterischen Anspruch haben. Für die Förderung des Teamaufbaus sind die Interessen der Teammitglieder ein zentraler Ankerpunkt, an dem die Methode der Wirtschaftsmediation ansetzen kann.

A. Flexible Team-Netzwerke prägen das Arbeitsumfeld

B. Phasenmodell nach Tuckman und Mitarbeitertypologien

I.  Entstehungsprozess für Teams

II. Erklärung der Teambildung durch Psychographien

C. Übergang zur aktiven Teamformung

I.   Teambildungsmechanismen

II.  Beitrag des Thomas/Kilmann Instruments (TKI) als prozessuales Modell

III. Beitrag von Teammediation

D. Integriertes Stufen- und Prozessmodell
 

A. Flexible Team-Netzwerke prägen das Arbeitsumfeld

An die Stelle eher starrer hierarchischer Strukturen in Unternehmen treten zunehmend flexible, agile Arbeits- und Organisationsformen, unternehmensübergreifende Netzwerke oder gar auf gemeinsamen technologischen Plattformen basierende wirtschaftliche Ökosysteme. Ein prominentes Beispiel aus jüngerer Zeit ist die radikale Veränderung der Commerzbank AG, die aktuell mit ihren ca. 5.000 Mitarbeitern von einer klassischen Linienorganisation zu einer agilen Struktur aus rund 50 sog. Clustern übergeht. Das dahinterstehende Mitarbeitermodell spiegelt eine Gewichtsverschiebung vom Mitarbeiter als Erfüller einer starren Rolle hin zu einer innerhalb eines gesteckten Rahmens kreativ-flexibel agierenden Person wieder. Hinzu kommt die Annahme, dass Teams prinzipiell eher in der Lage sind, Fehler zu entdecken und über veraltete Methoden kritisch zu reflektieren, weil mehrere Individuen unterschiedliche Perspektiven ermöglichen.

Die Herausforderungen bei der Umsetzung dieser Vorstellungen sind dennoch enorm: Der Neurologe Gerald Hüther spricht gar von der „2. großen Transformation der Menschheitsgeschichte“ nach der Einführung der hierarchischen Organisationsstruktur. Die Herausforderung ist umso größer, als es sich hier aus Systemsicht um komplexe Systeme aus einer Vielzahl beteiligter Menschen mit sehr unterschiedlicher privater und beruflicher Erfahrung und Sozialisation handelt.

Im Folgenden sollen die Überlegungen an einem Praxisbeispiel erläutert werden. Es handelt sich um eine umfassende Teamformungsmaßnahme, die vom Verfasser Mitte 2019 in einem Unternehmen der Finanzdienstleistungsbranche (5.000+ Mitarbeiter) durchgeführt worden ist. Im Mittelpunkt steht ein Team aus dem Bereich Prozessmanagement, das seit einem Jahr agil arbeitet, d.h. mit gemeinsamer Priorisierung von Aufgaben aus einer Gesamtliste, mit selbstbestimmtem Auswählen priorisierter Aufgaben durch die Teammitglieder und der Erledigung der Aufgaben in 4-Wochen-Zyklen. Der Kontakt zum Verfasser wurde durch die Teamleitung hergestellt, die zum damaligen Zeitpunkt erst seit 2 Monaten in der Position war und Handlungsbedarf aufgrund wenig fertiggestellter Ergebnisse, vieler Diskussionen zu Vorgehensweisen und der Rückkehr einer Kollegin aus dem Mutterschutz in Teilzeit sah.

B. Phasenmodell nachTuckmanund Mitarbeitertypologien

I. Entstehungsprozess für Teams

Ein sehr bekanntes Modell zur Abbildung der Teamentstehung ist der Entstehungszyklus von Arbeitsgruppen nach Tuckman, der von vier Phasen ausgeht. Typischerweise werden diese wie folgt beschrieben:

(1) Forming – Teammitglieder kommen zusammen, erstes Kennenlernen, ad-hoc-Strukturen entstehen

(2) Storming – Gebildete Rollen und Strukturen werden in Frage gestellt, dadurch entstehen häufig Konflikte

(3) Norming – Team wird zu einer Einheit durch gegenseitige Akzeptanz und Akzeptanz von Grundmechanismen der Zusammenarbeit

(4) Performing – Team ist in der Lage, Aufgaben erfolgreich zu lösen.

Dem Modell folgend beinhaltet der Weg zu einem wirksamen Team also sehr unterschiedliche Phasen der Produktivität des Teams, vgl. auch Abbildung 1: Da die ersten Phasen von Orientierung der Teammitglieder und von Konflikten geprägt sind, 10 ist das Team noch nicht optimal produktiv, fällt sogar in Phase 2 tendenziell hinter das in Phase 1 bereits erreichte Niveau zurück.

Abb. 1: Teamentwicklungsmodell nach Tuckman (schematische Darstellung)

Für eine zügige und nachhaltige Teambildung ist zu vermeiden, dass ungelöste Konflikte latent über eine scheinbar erreichte Phase 4 hinaus weiterbestehen oder eine Konflikteskalation in Phase 2 stattfindet. Im Modell von Glasl setzt diese mit der Verhärtung von Positionen ein und entwickelt sich über das Schaffen von Tatsachen bis hin zur bewussten Inkaufnahme gemeinsamen Scheiterns.

Im Praxisbeispiel deuteten ein – trotz einzelner Teamaktivitäten außerhalb des Büros – schwach ausgeprägtes Gemeinschaftsgefühl und die Ergebnisschwäche auf eine nicht abgeschlossene Storming- bzw. Forming-Phase hin. In Hinblick auf mögliche Konflikteskalationen wurde mit Verhärtung – Abgrenzung gegenüber der Teilzeitmitarbeiterin, teilweise kritischer Blick auf andere Teammitglieder – allenfalls die erste Stufe der Konflikteskalation nach Glasl erreicht. Damit bestanden gute Voraussetzungen für eine Teamweiterentwicklung. (...)